Introducción al Proceso de Planeación Estratégica en CLDM
En el presente ensayo argumentare sobre la importancia de la guía estratégica: la estrategia y su aplicación en las empresas. Acotadas en el contexto de: las PYMES en América Latina durante la pandemia mundial del COVID-19 en octubre 20 del 2020. Para su elaboración me base en las lecturas sobre planeación estratégica de varios autores centrales (Acle Tomasini, 1990; Bueno et al., 1999; Lema, 2004) así como en las amplias aportaciones de Michael E. Porter al tema (Porter, 1979, 1995, 1995, 1996, 1998b, 2008), dichas lecturas fueron evaluadas en base a nuestra experiencia práctica como consultores de PYMES en América Latina así como en el uso de los marcos de planeación estratégica que manejamos en CL Digital Mentoring.
Tesis
La implementación del proceso estratégico en las PYMES de América Latina les agrega valor directo al facilitarles herramientas que les permitirán migrar de la planeación emergente, a la planeación formal, y a la adquisición de competencias centrales para generar nuevos modelos de transmisión de valor que les permitirán adecuarse o ajustarse a las demandas del mercado en el marco de la situación mundial del COVID-19 con sus crecientes incertidumbres.
Desarrollo
La falta de estructura, las estrategias emergentes y en general la actitud de la dirección de las PYMES en América Latina con un enfoque ocupado y enfocado en el día a día, hace que las empresas se posicionen en la dimensión operativa alejándose por lo tanto de la dimensión directiva.
En los siguientes capítulos argumentare la importancia de la estrategia y su aplicación en las empresas (PYMES) basados en los elementos del Pensamiento Estratégico: Guía estratégica CLDM (ver apéndice 01).
Partiendo de las siguientes dimensiones:
Dimensiones:
Supuestos
Los aspectos fundamentales del modelo clásico de dirección estratégica se ven relegados ante las presiones del mercado a las necesidades básicas de la empresa.
La mayoría de las PYMES tienen una estrategia emergente.
Los sistemas formales de planeación estratégica han sido criticados por su alta complejidad y son considerados como una barrera de entrada para las PYMES.
La implementación del proceso estratégico es complicada tanto por el contenido como por la forma.
Contextos
Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) de América Latina.
COVID-19 Enero 2020 al presente.
Educación e Innovación Ejecutiva: Virtual, tele-presencial y en línea.
Necesidades
Necesidad de desarrollo del capital humano para responder a la crisis.
Necesidad de formalización de las estrategias: Comercial, e-Commerce, Marketing, Marketing Digital, Comunicación y Comunicación Digital.
Necesidad de actualización y/o revisión de conceptos.
Desarrollaré los siguientes capítulos dando respuesta a cuatro preguntas frecuentes de nuestros clientes con respecto a los beneficios fundamentales de la planeación estratégica en relación a la importancia de la aplicación de estrategias en sus organizaciones:
Capítulos sobre el Proceso de Planeación Estratégica en CLDM:
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¿Qué es lo que el proceso estratégico de consultoría plantea en relación con los dos aspectos fundamentales de la estrategia: emergente y formal?
La mayoría de las PYMES a las que hemos consultado tienen un estrategia emergente, “La empresa no tiene establecido ningún sistema formal de planificación ni existe una estrategia formulada o comunicada” (Bueno et al., 1999). Existe por lo tanto un mayor énfasis en resolver la situación presente en lugar de planificar la situación futura.
Se encuentran en el lado opuesto del espectro de los sistemas totalmente formalizados, por lo que les cuesta trabajo visualizar el impacto y posible beneficio de la planificación estratégica.
Por otra parte existe la idea generaliza de que las empresas corporativas son fundamentalmente opuestas a las PYMES (Botas, 2018; del Amo, 2005) o a los proyectos de emprendimiento (Porter et al., 2019), lo cual abre espacio para las preguntas: ¿No es la intención de las PYMES el convertirse eventualmente en una corporación?, ¿Los proyectos de emprendimiento tienen como meta convertirse en empresas? Y finalmente ¿Pueden las corporaciones manejar sus unidades de negocio como PYMES o proyectos de emprendimiento? Este círculo clarifica que en verdad todas las organizaciones son parte del mercado y en todo momento viven estrategias “mayor o menormente” emergentes o formalizadas.
En cuanto al proceso de construcción del plan estratégico seguimos un marco de proceso en cascada (ver apéndice 02) adaptado del modelo “La guía estratégica. El corazón del plan estratégico” (Lema, 2004) en el que se inicia con:
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Dimensiones de la construcción del plan estratégico: Pasos |
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Análisis de investigaciones del contexto económico actual: La industria, la empresa comportamiento del consumidor. |
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Diseño de escenarios futuros: Del país, la industria, la empresa. |
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Definición de la guía estratégica: Metodología, marcos. |
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Diseño de consultoría: Mecanismo de comunicación, ejecución de la guía estratégica. |
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Constitución de mecanismos: Seguimiento, control, ejecución. |
Finalmente usando la metáfora del granjero que quiere cosechar maíz. No se puede cosechar mañana el maíz que no se cultivó ayer. Pero no importa que tan planeada este la cosecha siempre dependemos del clima de hoy.
¿Cuáles son los aspectos fundamentales del modelo clásico de dirección estratégica?
La siguiente tabla de aspectos y su respectiva gráfica (ver apéndice 03) representan de manera sintetizada el modelo clásico de dirección estratégica:
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Aspectos fundamentales del modelo clásico de dirección estratégica |
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Fase de análisis (externo interno) DAFO |
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Elaboración del plan estratégico con objetivos y estrategias |
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Implementación del plan |
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Seguimiento del plan a través de los mecanismos de control |
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Repetir el ciclo |
En el caso de las PYMES los aspectos fundamentales del modelo clásico de dirección estratégica se ven relegados ante las presiones del mercado a las necesidades básicas de la empresa. La presión que las necesidades del día a día ejercen sobre los directivos hace que se enfoquen, en el mejor de los casos, en el contenido de la estrategia y no en el proceso para formularla y evaluarla.
Es importante identificar que existen dos aspectos fundamentales que en la teoría son claramente separables: “El contenido y el proceso”.
Richard Lynch nos proporciona una exploración equilibrada y profunda de enfoques racionales y creativos para el desarrollo de estrategias en su libro Estrategia Corporativa (Corporate Strategy por su nombre en inglés) (Lynch, 2006) en el cual nos define: “Por una parte se puede analizar el contenido de la estrategia y, por otra, el proceso que se sigue en la empresa para la formación de la propia estrategia” y continua clasificando la literatura disponible sobre el cambio estratégico en dos escuelas de pensamiento:
“La «escuela del contenido» (content school) centrada en los antecedentes y consecuencias de cambio estratégico y la «escuela del proceso» (process school) interesada en el papel que juegan los directivos en el proceso de cambio estratégico” (Como se menciona en Bueno et al., 1999, p. 197)
En el mejor de los casos las PYMEs transitan el modelo clásico (ver apéndice 03) de manera simplificada. Implementando un análisis FODA o DAFO identificando áreas de oportunidad y moviéndose a la implementación sin objetivos o métricas que les permitan tener claridad en la evaluación de la implementación, lo que a su vez contribuye a la falta de credibilidad en la importancia de la planeación estratégica. Lo que se puede resumir en la frase célebre de Lord Byron:
“Lo que no se mide, no se puede mejorar”.
¿Cuál es la postura de CLDM en relación a las fuertes críticas que se hacen a los sistemas formales de planificación estratégica?
Las críticas que se hacen a los sistemas formales de planeación estratégica (Mintzberg, 1994; Mintzberg & Waters, 1985) tienen sentido en el contexto global sin embargo tomar la postura contraria, no darle formalización a las PYMES es mucho peor y francamente carente de sentido desde el punto de vista de la responsabilidad social (Garza Peraza, 2011; Maignan & Ferrell, 2004; Martínez Sotomayor, 2010). Dado que las empresas generan empleos y brindan beneficios secundarios a la comunidad. En el contexto de las PYMEs los gerentes muchas veces tienen que “jugar varios roles” usando una mezcla de las cuatro filosofías de administración: “Set, Chain, Hub, Web (Conjunto, Cadena, Centralziada, y Red)” como se explica de manera magistral en el artículo “Organigraphs: Drawing How Companies Really Work” (Mintzberg & Heyden, 1999, p. 94). Lo cual los familiariza mucho más con la operación y es este conocimiento intimo el que les permite tener una mejor intuición de la dirección estratégica que su empresa necesita lo cual paradójicamente les permitirá crear un sistema formal de planificación mucho más enfocado a la realidad operativa de la empresa dado que esta cualidad de roles múltiples les permite estar dentro de la comunidad pero también dentro del network (Mintzberg, 2015).
Por otro lado las críticas a los sistema formales de planificación tienen mucho mayor sentido en el contexto de las corporaciones formales por el simple hecho de que la sobre especialización de los mandos directivos los aleja enormemente de la realidad de los niveles operativos por lo que pierden horizonte y lo que es más apremiante para la corporación es que pueden desconectarse de la realidad de lo que es posible hacer.
¿Cuál es la metodología de CLDM acerca de las dinámicas de implementación del proceso estratégico?
El proceso estratégico es sumamente complejo y amplio en contenidos, en CLDM creamos una colección de marcos de planeación estratégica para apoyar a las PYMES y trasmitirles el conocimiento y herramientas necesarias para permitirles desarrollarse. En este sentido estamos de acuerdo en la opinión de Bueno, Casani y Lizcano:
“Al no existir modelos generales de validez reconocida que permitan establecer metodologías de formación de la estrategia en la empresa con garantías de éxito, se ha abierto un amplio proceso de reflexión entre académicos, consultores y profesionales de la empresa sobre la importancia del pensamiento estratégico y las distintas vías que puede adoptar el proceso estratégico” (Bueno et al., 1999, p. 200).También estamos de acuerdo en los diferentes significados de la palabra proceso identificados por Van de ven (1992). “El proceso se usa a menudo de tres maneras en la literatura: (1) una lógica usada para explicar una relación causal en una teoría de la varianza, (2) una categoría de conceptos que se refieren a acciones de individuos u organizaciones, y (3) una secuencia de eventos que describen cómo cambian las cosas con el tiempo” (Van de ven, 1992). Alineándonos más frecuentemente con la tercera definición y en menor medida con la segunda. Sin embargo como consultores de negocios especializados en PYMEs hemos desarrollado modelos flexibles y personalizados adecuados a las necesidades de las empresas que contratan nuestros servicios.
Modelo CLDM de Planeación Estratégica para PYMEs
En CLDM tenemos un proceso de planeación previo a la planeación estratégica en el cual seguimos varios modelos y metodologías para evaluar la posición actual de la organización, hacer una detección de necesidades e identificar los modelos que se adecuen a dichas necesidades.
1. Proceso de Planeación previo a la Planeación estratégica
1.1 Misión de consultoría
1.2 FODA/DAFO Interno
1.3 Formulación de Metas
1.4 Formulación de Estrategias
1.5 Formulación de Programas
1.6 Expectativas de Implementación
1.7 Expectativas de Control
A continuación iniciamos con la creación de "El proceso de construcción del plan estratégico" lo que nos dará un proceso de planificación estratégica a seguir.
2. El proceso de construcción del plan estratégico
2.1 Dimensiones
2.1 Dimensiones de la construcción del plan estratégico
- Análisis de investigaciones del contexto económico actual: La industria, la empresa, el comportamiento del consumidor.
- Diseño de escenarios futuros: Del país, la industria, la empresa.
- Definición de la guía estratégica: Metodología y Métodos, Marcos.
- Diseño de consultoría: Mecanismo de comunicación, ejecución de la guía estratégica.
- Constitución de mecanismos: Seguimiento, control, ejecución.
2.2 Partes
2.2 Partes del proceso de planeación
- Fines: Especificar metas y objetivos
- Medios: Elegir políticas, programas, procedimientos y prácticas para alcanzar los objetivos.
- Recursos: Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
- Realización: Diseñar los procedimientos para tomar decisiones.
- Diseño del Control: Diseñar un proceso para prever y detectar los errores o fallas del plan.
2.3 Selección
2.3 Selección de Metodologías y Métodos
Modelo Dinámico del Proceso de Formación de la Estrategia
- Pensamiento Estratégico
- Dirección Estratégica
- Análisis Estratégico
- Formulación Estratégica
- Implementación y Control Estratégico
- Programación Estratégica
- Estrategia
Modelo “Hoshin Kanri” y Matriz X de Planificación
- PDCA (Plan-Do-Check-Act)
- Planear
- Hacer
- Verificar
- Actuar
- El Catchball
- discusióny lluvia de ideas,
- análisisy opciones de prueba,
- y volver a la discusión
- Matriz X de Hoshin Kanri
- Recursos
- Objetivos a largo plazo
-
-
- Crear productos de alta calidad
- Mantener al equipo motivado
- Lograr un crecimiento sostenible
-
- Metas anuales
-
-
- Enfocarse en las necesidades de los clientes recurrentes
- Probar e implementar ideas innovadoras
- Optimizar procesos de negocios
- Buscar un desarrollo sustentable (cerrar el año con ganancias positivas)
-
- Correlaciones y contribuciones
- Entre Metas y objetivos
- Directo / Primario
- Complementario / Secundario
- Prioridades y actividades
- Actividad primaria
- Actividad complementaria
- Indicadores Clave (Métricas) de Rendimiento
-
-
- KPI 01: Tiempo de respuesta a clientes recurrentes
- KPI 02: Tasa de rotación de clientes
- KPI 03: Tasa de rotación de consumidores
-
Proceso del modelo clásico de dirección estratégica
- Aspectos fundamentales del modelo clásico de dirección estratégica
- Fase de análisis (externo interno) DAFO
- Elaboración del plan estratégico con objetivos y estrategias
- Implementación del plan
- Seguimiento del plan a través de los mecanismos de control
- Repetir el ciclo
3. El proceso de evaluación del plan estratégico
Revisamos la totalidad del proceso con los métodos de:
- Modelo Tomasini “Planeación Estratégica y Control Total de Calidad” (Acle Tomasini, 1990), para identificar las 5 dimensiones del cambio.
- CLDM “Modelo de la pirámide de planeación estratégica”, para identificar la causa justa.
- AECA “Modelo dinámico del proceso de formación de la estrategia (Bueno et al., 1999, p. 211). Para identificar la dinámica actual de la organización.
- Matriz X de Hoshin Kanri (Hutchins, 2008), para identificar KPIs
- Modelo de Guestology (Institute & Kinni, 2011) para identificar la satisfacción del consumidor.
Reflexión final
En conclusión la importancia de la estrategia y su aplicación en las empresas es de suma importancia en la realidad actual de las empresas en LATAM. Esperamos que el presente ensayo brinde claridad a los lectores sobre el proceso estratégico en CLDM.
Bibliografía
Acle Tomasini, A. (1990). Planeación Estratégica y Control Total de Calidad (2.a ed.). Editorial Grijalbo.
Garza Peraza, P. R. (2011). Responsabilidad social, una visión desde la filosofía corporativa. En La responsabilidad social corporativa: Teoría y evidencia para México (1ra ed., p. 359). McGraw Hill.
Lynch, R. (2006). Corporate Strategy. Financial Times Prentice Hall.
Maignan, I., & Ferrell, O. C. (2004). Corporate Social Responsibility and Marketing: An Integrative Framework. 32(1), 19.
Martínez Sotomayor, J. (2010). La Responsabilidad Social Empresarial y el Gobierno Corporativo. En Gobierno Corporativo en México (2da ed., pp. 261-280). Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas.
Fuentes
Botas, S. (2018). Las Pymes y las corporaciones, la diferencia no es la escala. GestionEmpresarialRentable.com. http://gestionempresarialrentable.com/blog/las-pymes-y-las-corporaciones-la-diferencia-no-es-la-escala.html
Bueno, E., Casani, F., & Lizcano, J. L. (1999). Formación de la Estrategia Empresarial: Un Análisis de las Dinámicas del Proceso Estratégico. Revista Española de Financiación y Contabilidad, 100, 195-217. JSTOR.
del Amo, C. (2005, diciembre 28). Comunicación corporativa en las pymes: La importancia de contar fuera lo que se hace dentro. elpublicista.es; El Publicista S.L. https://www.elpublicista.es/articulos/comunicacion-corporativa-pymes-importancia-contar-fuera-hace
Lema, J. (2004). La Guía Estratégica. El corazón del plan estratégico. Revista EIA, 2, 9-16.
Mintzberg, H. (1994, enero 1). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harvard Business Review, January–February 1994. https://hbr.org/1994/01/the-fall-and-rise-of-strategic-planning
Mintzberg, H. (2015, octubre 5). We Need Both Networks and Communities. Harvard Business Review. https://hbr.org/2015/10/we-need-both-networks-and-communities
Mintzberg, H., & Heyden, L. V. der. (1999, septiembre 1). Organigraphs: Drawing How Companies Really Work. Harvard Business Review, September–October 1999. https://hbr.org/1999/09/organigraphs-drawing-how-companies-really-work
Mintzberg, H., & Waters, J. A. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Strategic Management Journal, 6(3), 257-272. https://doi.org/10.1002/smj.4250060306
Porter, M. E. (1979, marzo). How Competitive Forces Shape Strategy. Harvard Business Review, Strategic Planning. https://hbr.org/1979/03/how-competitive-forces-shape-strategy
Porter, M. E. (1995). Estrategia competitiva: Conceptos básicos. En Ventaja Competitiva: Creacion y Sostenimiento de un Desempeno Superior (pp. 1-26). Rei Argentina S.A.
Porter, M. E. (1996). What Is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 20.
Porter, M. E. (1998). Competitive Strategy (1st ed.). Free Press. http://www.amazon.com/Competitive-Strategy-Techniques-Industries-Competitors/dp/0684841487
Porter, M. E. (2008). The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review Press. http://hbr.org/2008/01/the-five-competitive-forces-that-shape-strategy/ar/1
Porter, M. E., Daugherty, P., Lake, K., & Nohria, N. (2019). HBR’s 10 Must Reads 2020. Harvard Business Review Press. https://store.hbr.org/product/hbr-s-10-must-reads-2020-paperback-ebook/1090BN
Van de ven, A. H. (1992). Suggestions for studying strategy process: A research note. Strategic Management Journal. Wiley Online Library, 13(S1), 169-188.
Anexo 1.-Glosario
escuela del contenido, La
La «escuela del contenido» (content school) centrada en los antecedentes y consecuencias de cambio estratégico
escuela del proceso, La
La «escuela del proceso» (process school) interesada en el papel que juegan los directivos en el proceso de cambio estratégico
LATAM
Latam es un acrónimo en español que corresponde a Lat[ino] Am[erica] (América Latina). LATAM también puede referirse a: ... LATAM, marca, desde el 6 de agosto de 2015, de las aerolíneas formadas por las compañías sudamericanas LAN (Chile) y TAM (Brasil).
Proceso estratégico
El proceso se usa a menudo de tres maneras en la literatura: (1) una lógica usada para explicar una relación causal en una teoría de la varianza, (2) una categoría de conceptos que se refieren a acciones de individuos u organizaciones, y (3) una secuencia de eventos que describen cómo cambian las cosas con el tiempo
PYME
Empresa pequeña o mediana en cuanto a volumen de ingresos, valor del patrimonio y número de trabajadores.
Pyme es el acrónimo de pequeña y mediana empresa.
Anexo 2.- Abreviaciones
- = compare [del latín]
comp. = compilador
- = edición
et al. = otros
ídem = igual, el mismo
infra = abajo
LATAM = Lat[ino] Am[erica] (América Latina)
- Cit. = opción citada
p./pp. = página/páginas
PYME = pequeña y mediana empresa.
supra = arriba
Apéndices
Apéndice 01.- Elementos del pensamiento estratégico: Guía Estratégica CLDM
Mapa mental de elaboración propia describiendo la “Guía Estratégica CLDM” (CLDM, 2020).
Apéndice 03.- Proceso del modelo clásico de dirección estratégica
El presente grafico de elaboración propia fue creado en base a la lectura de “Formación de la Estrategia Empresarial: Un Análisis de las Dinámicas del Proceso Estratégico” (Bueno et al., 1999).
Apéndice 05.- Modelo de Tomasini
Modelo creado en base a la lectura de “Planeación Estratégica y Control Total de Calidad” (Acle Tomasini, 1990), para identificar las 5 dimensiones del cambio.
Apéndice 06.- Modelo Causa Justa
Modelo Causa Justa del proceso de planeación estratégica (CLDM, 2020).
Apéndice 02.- Dimensiones de la construcción del plan estratégico
Dimensiones de la construcción del plan estratégico. Elaboración propia en base a (Lema 2004).
Apéndice 04.- Proceso de planeación previo a la planeación estratégica
Metodología circular del proceso de planeación previo a la planeación estratégica.- CLDM.
Apéndice 07.-Modelo dinámico del proceso de formación de la estrategia AECA
“Modelo dinámico del proceso de formación de la estrategia AECA” (Bueno et al., 1999, p. 211).
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